نحوه اطمینان از تاب آوری سازمانی در عصر ویروس کرونا(COVID-19)

نویسنده: روبرت ویتی، معاون رئیس موسسه پژوهشی گارتنر و عضو گروه برنامه های امنیتی و مدیریت ریسک

مترجم: دکتر هاجر براتی، روانشناس صنعتی - سازمانی و عضو هیات علمی دانشگاه اصفهان و رئیس مرکز

حتی قبل از تاخت و تاز ویروس کرونا(COVID-19) ، تاب آوری سازمانی برای هر تجارتی ضروری بود. اما اکنون - با رکود احتمالی ناشی از گسترش این ویروس – تاب­آوری یک ضرورت استراتژیک برای بقا در همه سازمان­ها و انواع تجارت است. به عنوان یک اصطلاح، «تاب آوری» غالب اوقات اشتباه فهمیده می­شود. گارتنر تاب آوری سازمانی را به عنوان «توانایی سازمان در مقاومت، جذب، بازیابی و انطباق با اختلال در مشاغل در یک محیط در حال تغییر و به طور فزاینده پیچیده تعریف می­کند که آن تجارت یا سازمان را قادر می­سازد به اهداف خود برسد، اهداف خود را بهبود ببخشد و رشد و پیشرفت کند».

تاب­آوری سازمانی ویژگی بارز شرکت های موفق است و رهبری، فرهنگ، حاکمیت و همه تعاملات تجاری آنها را متاثر می­سازد. تاب ­آوری سازمانی یک تعهد مداوم است که مشاغل را قادر می سازد که عملکرد اوج را، به سرعت پس از یک شوک یا ناراحتی - مانند موردی که اکنون می­گذرانیم؛ از سر بگیرند. گزارش­های سالانه مجمع جهانی اقتصاد از ریسک جهانی،  بیش از 10 سال است که پنج نوع خطر سازمانی شامل اقتصادی، محیطی، ژئوپلیتیکی، اجتماعی و فناوری را شناسایی کرده است. گزارش مربوط به سال 2019 این مجمع می­نویسد:« جهان حتی برای یک تهدید بیولوژیکی نسبتاً کم نیز به سختی آماده است؛ تهدیدی که تاثیرات بسیار زیادی بر زندگی فردی، رفاه اجتماعی، فعالیت اقتصادی و امنیت ملی ما می گذارد».

 با توجه به شرایط موجود، رهبران سازمان‌ها باید تاب‌آوری شان را مجدداً ارزیابی کنند. سرمایه­ گذاری به موقع ، مشارکت افراد و فراوانی زیرساخت ها در تمام مراحل چرخه حیات سازمانی بسیار مهم است. حتی بدون وجود ویروس کرونا، مشاغل، با خطرات سازمانی زیادی ، از بلایای طبیعی گرفته تا اختلالات ساخت بشر، خرابی تجهیزات و خطاهای عملیاتی روبرو هستند. همه این خطرات همراه با خطر جدید یعنی ویروس کرونا همچنان باقی هستند. پرداختن به این خطرات، نیاز به یک برنامه تاب­آوری سازمانی دارد که در پنج لایه،  اجرا می شود:

لایه شماره 1 و 2: رهبری و فرهنگ

 رهبری مسئول استقرار فرهنگ در یک سازمان است. رهبران تاب­آور، معاشرتی هستند و فرهنگ شرکت تاب­ آور آنها می تواند در عین حفظ عملکرد، در برابر سختی ها مقاومت کند. پس از سختی، به دلیل دوام فرهنگ و رهبری، آنهااین شرکت­ها می­توانند در یک محیط "عادی جدید" فعالیت خود را از سر بگیرند. در زمینه ویروس کرونا، رهبران قدرتمند یک لیست اصلی و واضح از اولویت­ها ایجاد می­کنند، یک رویکرد  همه­جانبه و نه فقط دوسویه را برای حل مسئله دنبال می کنند و صادق و همدل می مانند. رهبران مؤثر وقتی ارتباط برقرار می کنند؛ فرهنگ های تاب­ آور ایجاد می کنند که به آنها اجازه نمی­ دهد قربانی هراس یا مزاحمت شوند، اما در عوض اقدامات صریح و روشن، برای آنچه باید انجام دهند و نیز زمان مناسب انجام آن را اعلام می­ کند.

لایه شماره3: افراد

افراد با وجود استرس­زاهای نامطلوب باید بتوانند ثبات عاطفی، روحی و جسمی را حفظ کنند. در مورد فعلی ما ، این می تواند به معنای نیاز به کار از راه دور هنگام مراقبت از اعضای بیمار خانواده باشد. مطالعات نشان می دهد که افسران ارشد اطلاعاتی که ایمنی روانشناختی ایجاد می کنند؛ باعث افزایش دلبستگی و عملکرد می­شوند، زیرا در نتیجه این ایمنی، کارمندان خود­های مطمئن خود را به کار می گیرند. این امر در هنگام ابتلا به بیماری کروناویروس بسیار ضروری است زیرا کارکنان برای کسب اطلاعات و راهنمایی به کارفرمایان خود مراجعه می­کنند تا اضطراب ناشی از عدم اطمینان را فروکش دهند.

لایه شماره 4: فرآیندها

یک سیستم تاب آور خواهد بود؛ اگر بتوانند کارکردهای خود را با وقایع درونی و بیرونی سازگار کند. این می‌تواند شامل تقویت عملیات­های اساسی، چه در همان سطح برای عملیات­های تخریب شده و چه در سطح بالاتر تحت شرایط پیش­بینی شده یا حتی پیش­بینی نشده باشد. با ارائه چارچوب و مشارکت با رهبران ارشد، برای درک کامل مدلهای تجاری فعلی، عدم قطعیت­های بالقوه و تأثیر آن عدم قطعیتها، به فرایند افزایش تاب­آوری مدلهای تجاری کمک کنید. تاب­آوری را می توان با طراحی و اجرای برنامه­ ها و استراتژی­های تغییر فناوری اطلاعات برای جبران تأثیر عدم اطمینان افزایش داد.

لایه شماره 5: زیرساخت

زیرساخت­ تاب آور - شامل IT ، زیرساخت های فیزیکی و تأمین کنندگان - اختلالات و تأثیرات عملکرد را مدیریت می کند. سپس ساختار و قابلیت های خود را به حالت اول باز می­ گرداند. زیرساخت­ تاب­آور به سرعت با سطوح جدید الزامات عملیاتی از دیدگاه های سایبر ،IT  و زیرساختهای فیزیکی سازگار می شود. رهبران زیرساختها و عملیاتها یا زیرساختها و عملیاتها به ویژه در تلاش هستند تا تقاضای بیشتر برای حمایت از زیرساخت های داخل خانه را تأمین کنند، زیرا اکثر شهروندان مشغول دورکاری نامحدود و جهانی هستند. اقدامات حمایتی می تواند ایجاد یک برنامه تاب­آوری نیروی کار، ایجاد یک برنامه پاسخگویی به زیرساخت ها و استفاده از معماری مقیاس­پذیر برای حمایت از استمرار مشاغل باشد.

اصول تاب­ آوری

چندین ویژگی وجود دارد که به طور قابل توجهی در هر پنج لایه تاب آوری قابلیت کاربرد دارد و در کل طول مدت بیماری همه گیر ویروس کرونا مهم هستند:

1.       سازمان شما باید سازگار باشد- باید قادر باشد فعالیت‌هایی را جهت بهبود مداوم دائماً تکرار کند. همچنین باید بسته به شرایط به سرعت در حال تحول مانند گسترش COVID-19 و رویدادها، تغییر جهت دهد.

2.       شرکت شما باید پاسخگوو قادر به شناسایی ریسک باشد- شرکت شما باید بتواند سریع و مناسب واکنش نشان دهد به گونه ای که مهیای انطباق با وخامت­ها و تاثیرات موقعیت باشد.

3.       سازمان شما باید پیشگام باشد- قادر به پیش­بینی، تشخیص و پاسخ به علائم هشدار دهنده اولیه در اکوسیستم عملیاتی داخلی و خارجی سازمان باشد؛ قبل از اینکه اختلال در کسب و کار تشدید یابد.

4.       شرکت شما باید به هم وابسته و یکپارچه باشد - فرآیندها، سیستم ها، فناوری ها یا تیم ها، جدا و متمایز از یکدیگر نیستند - و کارمندان باید آموزش دیده و آماده شوند. با این کار تضمین می شود که نیروی کار در شناسایی خطرات سازمانی - پیش از اینکه آنها استثمار را آغاز کنند، فعال است.

5.       همچنین باید وحدت هدف و یک دید مشترک در کل سازمان وجود داشته باشد تا همه افراد بتوانند در طول این اوقات دشوار به یکدیگر نیروی تازه داده و از یکدیگر حمایت کنند. متحد بودن در هدف شامل توانایی شناسایی، مذاکره و رفع اختلالات فعلی و آینده است که ویروس کرونا به همراه دارد.

6.       سرانجام، سازمان شما باید مشارکتی، ارتباطی و تعاونی باشد. این برای دستیابی به موفقیت اساسی است. با استفاده از تالارهای آنلاین ، مکانیزمهایی را برای به اشتراک گذاردن ایده در مورد رفع نیازهای خانواده، تأیید ترس و استرس کارمندان ایجاد کنید. با ایجاد شفافیت در مورد شرایط شغلی و عملکرد، نگرانی های کارمندان را در مورد معیشت خود برطرف کنید.

نتیجه تاب­ آوری

درک این نکته ضروری است که تاب آوری هم هزینه و هم سود را دارد. تاب آوری به عنوان هزینه به معنای آن است که ممکن است نیاز به سرمایه گذاری فراتر از آنچه برای انجام فعالیتهای عادی تجاری لازم است، باشد. تقویت اعتبار ، حفظ مشتری ، مزیت رقابتی و زنده ماندن دراز مدت نمونه هایی از سودهای تاب­آوری است. تاب آوری سازمانی را یک ضرورت راهبردی در نظر بگیرید. ویژگی های یک سازمان تاب­آور در یک محیط تجاری که فقط بر مزایای کوتاه مدت متمرکز است، غیرممکن است. سرمایه گذاری به موقع ، افراد و فراوانی زیرساخت ها در تمام مراحل چرخه عمر تاب­آوری سازمانی تضمین می کند که پس از گذشت این بحران ، مشاغل ما بتوانند دوباره رشد و پیشرفت کنند.

منبع

https://siliconangle.com/

پژوهش در روان‌شناسی صنعتی-سازمانی برای دوره پسا کرونا : نگاهی نو به واژه‌ها در روان‌شناسی در عصر کرونا

نگارنده: دکتر حمیدرضا عریضی، روانشناس صنعتی - سازمانی و عضو هیات علمی دانشگاه اصفهان

ان العالم العامل بغیر علمه کالجاهل الحائر الذی لایستفیق من جهله

عالمی که به غیر دانش خود عمل کند، همانند جاهل سرگردانی است که هرگز از جهلش بیرون نمی‌آید.

علی(ع)، نهج‌البلاغه خطبه 110

امروزه در دوره کرونا به سر می‌بریم که بر اهمیت برخی واژه‌ها افزوده است. مثلاً‌ قهرمان معمولی واژه‌ای است که استیون هیز پایه‌گذار رویکرد ACT آن را ساخت که بر افرادی تأکید کند که در خانه‌ می‌مانند و از دستور‌العمل‌ سازمان بهداشت جهانی تبعیت می‌کردند. برای پزشکان و پرستاران واژه قهرمانان خط اول مبارزه با کرونا را به کار بردند. با این واژه‌ها کارگرانی که باید خط تولید را حفظ می‌کردند دیگر حتی قهرمان معمولی هم نبودند. برای راضی ساختن آنان واژه‌ قهرمان تولید را بکار بردند. این حضور بحثی را داغ کرد که مربوط به تقدم سلامت و اقتصاد بود.

امروزه واژه‌های جدیدی در ادبیات روان‌شناسی رواج می‌یابد که به شدت ارزشی است من به برخی از آنها اشاره می‌کنم:

1-قهرمانان تولید: نیکو لتا پی چیو روزنامه نگار ایتالیایی[1] می‌نویسد که شعار همه باید در خانه بمانند[2] مشمول همه افراد جز کارگران (بجز کادر درمان) شده است. ماریو یو کویولا [3] هم نوشته است در ایتالیا همه ناگزیر شدند در خانه بمانند بجز کارگران که به عنوان قهرمانان تولید باید سر کار می‌رفتند و مانند همه کشورها و از جمله ایران ما که نخستین افرادی که به آن‌ها اجازه داده شد به کار برگردند حتی برای آن‌ها شرط هم گذاشتند: به شرط آنکه از قواعد بهداشتی تبعیت کنند[4]، انگار کارگران منتظر دستور دولت برای تبعیت از قوانین بهداشتی هستند.

2-کار روانشناسی: صیانت ذات اولین چیزی است که همه آدمیان و حتی حیوانات آن را در اولویت قرار می‌دهند. این را حتی موش‌های آزمایش‌های گارسیا در دوران روان‌شناسی نشان داده‌اند. امروزه رشته‌ای که سعی می‌کند کارگران را به لحاظ روان شناختی با شرایط کار تطبیق دهد روان‌شناسی است. واژه‌ای که در اروپا برای آن بکار می‌برند روان‌شناسی کار یا روان‌شناسی صنعتی و سازمانی[5] است. من شخصا روان‌شناسی کار[6] را ترجیح می‌دهم چون به قول مارکس، ارتش عظیم کارگران که همواره نگران از دست دادن کار خود هستند و در صنایع رسمی نیستند، بیکاران و بازنشستگان را هم در بر می‌گیرد.

 3- کار دیجیتال: امروزه تاثیر ویروس کرونا بر شکل کار مباحث جدیدی در روانشناسی صنعتی گشوده است که در کتاب‌های text در آینده تاثیر بسیار زیادی خواهد داشت. مهمترین تأثیر تبدیل بخش زیادی از کار فیزیکال به کار دیجیتال است، متاسفانه ما نمی توانیم تغییرات را درک کنیم و این موضوع در انطباق دادن واکنش علمی ما با پدیده در حال جریان تأثیر می‌گذارد.

4- فرسودگی پزشکان: برای بررسی عدالت اجتماعی در کرونا و رابطه آن با کار قبل از هر چیز باید به یک منحنی اشاره کنم که در این روزهای کرونایی ساخته شد و مهم ترین شعار تبعیت از قوانین بهداشتی حول آن شکل گرفت. این منحنی امکان عدالت اجتماعی در کرونا را به صورتی فنی مطرح می‌کند و حتی به یک جنبش هم تبدیل شده است. این منحنی، مسطح‌سازی خم[7] نامیده شده است. در دوره اپیدمی پزشکان و پرستاران دچار فرسودگی شغلی[8] می‌شوند.

5- ارزشیابی شغل: در آمریکا جاناتان میجس مدرس جامعه‌شناسی دانشگاه هاروارد نوشت: ماندن در خانه یک وضعیت تجملی است.[9] میجس به درستی بیان می‌کند که نظم اجتماعی یک برساخت توسط مردم است و امیدوار است که بعد از کرونا این نظم مجددا به گونه‌ای دیگر برساخت شود. او از این منظر شکنندگی را امیدبخش[10] می‌داند، منظور او شکستن زنجیره تولید، تامین و توزیع نیست که البته زندگی کارگران را در معرض خطر قرار می‌دهد بلکه نظمی جدید است که در ان کارگران مزد بیشتری دریافت می‌کنند و شرمنده خانواده‌های خود نباشند. او می‌پرسد چرا علی رغم اهمیت مهم کارگران و کارکنان در بخش‌های خدماتی که در دوره کرونا نقش مهم آنان برجسته شد، چرا باید کمترین دستمزدها را در کشورها بگیرند؟ به عنوان کسی که برای اولین بار در ایران ابزار تحلیل شغل PAQ را در ایران آورده، ترجمه کرده و در شرکت‌های زیاد (از جمله شرکت گاز و سایپا) با آن کار کرده ام با سخنان او در مورد ارزشیابی مشاغل موافقم و حتی در مقاله‌های خود به آن اشاره کرده ام.[11] در دوره کرونا اهمیت و ارزش مشاغلی که مردم به آن نیاز دارند و امکان دیجیتالی کردن آن وجود ندارد، مثلا نظافت یا حمل و نقل افزایش خواهد یافت.

 6- دورکاری یا کار پرتاب شده به خانه: عریضی در همین دوره کرونا نشان داد که غنی‌سازی مشاغل کارگرانی که زودتر از همه به سر کار خود بازگشتند که با شاخص mps (هاکمن واولدهام) سنجیده شده بود 30% میانگین mps کارکنان پرتاب شده به خانه برای کار بودند [12] که البته با کار دور از خانه یا دورکاری[13] متفاوت است. ما در زبان فارسی معادل دقیقی برای پرتاب شده به خانه برای کار نداریم. این واژه به معنی کاری است که تحت فشار محیط زیست و به ناگزیر در خانه انجام می‌شود و ماهیت کار در خانه را ندارد. در آینده باید بر غنی‌سازی مشاغل دیگر که نمی‌توان آنها را با دور کاری انجام داد باید افزوده شود تا این قهرمانان بپذیرند که در حالی که تحت فشار بحران زیست محیطی دیگران در منزل مانده و زندگی خود را حفظ می‌کنند آنها بپذیرند که در این بحران به دیگران خدمت کنند.

 7- اضطراب یکی از روان‌شناسان صنعتی [14] به درستی توصیه کرد که افرادی که دستورات بهداشتی سازمان بهداشت جهانی را رعایت نمی کنند باید نسبت به عواقب آن مضطرب کرد. اما روان‌شناسان بالینی که به تلویزیون مشورت می‌دادند بر پرهیز از ترساندن مردم تاکید داشتند و مرتب آگهی کاهش اضطراب و مداخله‌های PTSD می‌دادند. یکی از برنامه‌های مخرب تلویزیون فردی بود که به صورت جوکر در خیابان ظاهر می‌شد و به مردم می‌گفت من کرونا هستم، از من می‌ترسید؟! مخاطبین او (احتمالا به صورت گزینشی) همگی می‌خندیدند، مردم پس از دیدن این برنامه‌ها در میانه اسفند به خیابان‌ها هجوم آوردند. مشکل مهمتر این بود که دیگران بعدا کمتر پیام‌های اضطراب از کرونا را باور کردند.

 8- وظایف مدیران در دوره کرونا: به نظرم مهمترین وظایف مدیران که من آن‌ها را به همین ترتیب مد نظر دارم این است:

1- نگهداری و حفظ کارکنان

2- نگهداری مشتریان

3- نیازهای اساسی کارکنان

4- تلاش برای پیوسته نگه داشتن کسب و تجارت

انعطاف‌پذیری دیجیتال در محیط کارelastic digital workplace چالشی است که در مقابل مدیران قرار دارد. مدیر عاملی که بر روی رفتار کارکنان بسیار تاثیر گذار خواهد بود و به نوعی رفتار جدید پساگرایی را هم تولید خواهد کرد و بر همه اشکال مدیریت منابع انسانی اثر خواهد گذاشت. به همین دلیل مدیریت باید به دقت فناوری در محیط کار را بشناسد و از آن به درستی استفاده کنند. در وحله اول مدیران باید چهار گام را به سرعت انجام دهند:

1) فناوری‌های فناوری موجود را به نحوی تحلیل کرده و ساختارهای حمایتی برای آن طراحی ‌کنند.

2) فناوری‌های موجود را به صورتی اثربخش به ‌صورت لنگرگاهی برای کار در سازمان درآورند (در ادبیات رابطه انسان و ماشین به آن leverage گفته می‌شود).

3) آگاهی فرهنگی (culture awareness) از فناوری‌ها برای برارزش کارکنان با آن ایجاد کنند تا در محیط جدید رابطه اعضای تیم‌های کاری را تسهیل کنند.

4) آموزش کارکنان برای ایجاد شبکه کاری گسترده‌تر و به روزرسانی ابزارها و توانمندی‌ها و نیز کمک به کارکنان تا شیوه‌های جدید کارکردن با یکدیگر را در یابند.

9- مرز بین کار و خانه: به خصوص موارد فوق را می‌توان در موقعیت جدید دورکاری مشاهده کرد. کسانی که به خانه رفتند (به خانه پرتاب شدند) هیچ آموزشی برای مدیریت کار در خانه نداشتند به همین دلیل مرز بین کار و خانه مخدوش شد و در موارد افرادی که ویژگی سرریز کردن کار در خانه [15] را دارند تضاد زناشویی افزایش یافت. نگارنده در مقایسه بین این گروه با گروه جداکننده‌ها و جبرانی ها[16] دریافت که تعارض‌های زناشویی در این دو گروه کمتر بود. همه افراد باید آموزش ببینند که مانند گروه جداکننده‌ها مرز بین کار و خانه قائل شوند و زمان شروع کار و زمان پایان کار را مانند موقعی که در اداره هستند مشخص کنند. در عین حال توجه به ویژگی‌های شخصیتی در مورد افرادی که کار را در خانه انجام می‌دهند عامل موثری است. افراد برونگرا بیش از همه آسیب می‌بینند چون تعامل چهره به چهره برای آن‌ها بسیار مهم است. نکته بسیار مهم پایداری رفتار اقتصادی است که موضوع مهمی برای مطالعه روان‌شناسی صنعتی است. می‌دانید که تابحال تنها کسی که جایزه نوبل را به دلیل کار خود در روان‌شناسی دریافت کرده دانیل کافمن است. در واقع جایزه او برای کاری است که در مطالعه در رفتار اقتصادی انجام داده که نظریه prospect را ایجاد کرده است. ویژگی مهم دیگر ریخت‌های مردانه و زنانه است؛ اگر انعطاف در زمان کار ایجاد شود و فرد زمان شروع و پایان کار در خانه را به دقت مشخص نکند و ریخت شخصیتی مردانه داشته باشد آشفتگی در نظام کاری او بیشتر است. از طرفی دیگر کانال ارتباطی (پیامک، اسکایپ، ایمیل، تلفن، ویدئو) با بیرون از خانه در رابطه بین خشنودی از شغل و شخصیت اهمیت دارد. [17] با این حال تصور اینکه افرادی که به دلیل کرونا در خانه کار می‌کنند به محیط کار باز نگردند بسیار نادرست است.

10- حفظ انرژی رابطه‌ای در دور کاری: در محیط کار تعاملات فردی مثبت وجود دارد که ظرفیت افراد برای انجام کار را افزایش می‌دهد. انرژی رابطه‌ای مانند یک بانک انرژی است که کارکنان می‌توانند آن را ذخیره و حفظ کنند و در زمان‌های مختلف زندگی کاری آن را بکار بگیرند. [18] این انرژی رابطه‌ای در محیط خانه نیز باید به صورت نیابتی ایجاد شده و ارتباطات کاری را ایجاد کند. در این زمینه روان‌شناسان صنعتی می‌توانند کارهای باارزشی در زمینه تعامل انسانی و ماشین انجام دهند. در چین شرکت‌های هوواوی و علی بابا در زمینه شبیه‌سازی ارتباطات کاری در محیط خانه کارهای بسیار عالی انجام دادند و روان‌شناسان در این زمینه مشاوره مشاوره به شرکت‌های بزرگ چینی می‌دادند.

 11و 12- سوگیریهای شناختی در دوره کرونا: روان‌شناسان صنعتی باید به دو عامل روان شناختی که در روان‌شناسی اجتماعی شهرت فراوان یافته است توجه کنند:

1)نکوهش قربانی، 2) استیگما. مورد استیگما در محیط کار بخصوص آن‌ها که به کرونا مبتلا شده اند موقع بازگشت به کار مسائلی رخ می‌دهد که برخی مبتلایان که علائم خفیفی دارند ممکن است ناگزیر شوند بیماری خود را پنهان کنند. اما در مورد نکوهش قربانی باید به سخنان ترامپ به عنوان نماد برجسته آن نگاه کنیم که کرونا را به چینی‌ها و مهاجرین نسبت می‌دهد. این نوع نکوهش در نظریه‌های توطئه که آن را به سیب میکروبی هم نسبت می‌دهد وجود دارد. قربانی به طور کلی کسی یا کشوری است که آماج حمله به دلیل ویروس کرونا قرار گرفته است.

 13- کارفرآینی: کارآفرینی موضوعی بی‌نهایت مهم در زمانه‌ای است که کارهای زیادی از بین رفته‌اند. جنبه‌های روان شناختی کارآفرینی تا حدی مطالعه شده است اما ویژگی آن در پساکرونا متمایز خواهد بود. یک بار دیگر ایده یهودی خلق پول در جامعه ما به کار خواهد آمد[19]. در هر صورت این موضوعی است که دولت برای پرداخت هزینه‌های کرونا ناگزیر به آن رجوع خواهد کرد و تورم شکننده‌ای بر جامعه تحمیل خواهد کرد. از این ایده برخی تحت عنوان پارادایم تقدم سلامت مردم به تورم سخن می‌گویند، این موضوع ارزش پول در جامعه را باز هم بیشتر کاهش خواهد داد و بی‌عدالتی اجتماعی را افزایش خواهد داد. آن کسانی که شاد بودند از اینکه کرونا بر خلاف ابولا این بار به اروپا و آمریکا رفت و آن را با نوعی جاندار پنداری که ویژگی اقوام ابتدائی است به کرونا نسبت دادند و ان را فرشته عدالت خواندند این تیرگی‌ها را خواهند دید و بر قضاوت ساده انگارانه، شتاب زده و هیجانی خود افسوس خواهند خورد و بی‌اعتباری آفرین گویانی را نشان خواهند داد که بر خلاف کلام معصوم به کسی که سخن می‌گوید و نه آنچه می‌گوید توجه کردند. باید به آسیب اصلی کرونا توجه کنیم و بخصوص روان‌شناسان صنعتی-سازمانی به عدالت اجتماعی در این دوره توجه ویژه کنند. ما روان‌شناسان صنعتی هم باید مانند پیلاطس عمل کنیم[20] تا به روان‌شناسی صنعتی برچسب دفاع از نظام سرمایه‌داری نزنند.